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央企国企改革典型案例分享

来源: 南昌水投                        时间: 2021/8/26   
 
      
       前言:国企改革三年行动方案自实施以来,中央企业先行先试,涌现出了一批国企改革典型经验。人民日报等多家中央主流媒体对阶段性成效、案例经验等进行持续刊发报道。本次推荐中国一汽、中国中化、保利集团、陕钢集团四家央企典型案例,供南昌水投公司内部学习。
      
        
改革创新赋能 “红旗”自强新生——中国一汽探索高质量发展新路

       从2017年销售不足5000辆,主要供给企事业单位,到2020年产销超过20万辆,在全球汽车产业转型升级背景下,中国一汽通过改革激发企业活力、提高运营效率,探索高质量发展之路,实现技术创新和民族品牌升级的良性循环。
      
       红旗”热销 三年销量增长超40倍
       长春是红旗品牌的老家。但即便是长春市民,以前也都觉得“红旗”是“官车”,消费关注度不高。而今天在长春街头,从私家车、公务车到共享汽车,从大热门的SUV车型HS5,到高端豪华轿车H7、H9,随处可见“新红旗”车的身影。
      
       2017年,红旗品牌汽车销量不足5000辆。自主品牌销量上不去,根本原因在于产品和服务没有赢得消费者的认可。要改变这个状况,就要贴近老百姓的需求,设计、生产老百姓喜欢看、愿意开的车。首先,车型要丰富起来。
      
       2017年9月,新红旗H7上市;2018年4月,新红旗H5上市。2019年,红旗首款纯电动SUV上市——红旗品牌在成立61年后,产品结构首次实现了从轿车到SUV的品类跨越以及从传统燃油车到新能源领域驱动模式的跨越。
      
      
       ▲这是在“旗E春城 绿色吉林”项目启动仪式现场展出的红旗新能源出租车(2021年3月1日摄)。
      
       在丰富产品线的基础上,核心系统自主可控,是民族品牌的质量底气。一汽研发总院电子电气研究所负责人周时莹说,团队自主研发了H平台红旗高级电子电气系统,开发出国内首套整车级网络信息和电子控制功能测试的虚拟仿真系统,红旗的关键核心技术掌握在自己手里。
      
       以产品创新为主线、以技术创新为关键、以数字化创新为基础、以智能制造为核心,目前,由红旗H5、H7、H9、E-HS9、HS5 、HS7等车型组成的产品矩阵已经形成。
      
       壮士断腕” 改革激发企业活力
       一汽员工们说,红旗的市场化转型离不开改革。通过持续深化改革,中国一汽重塑了组织架构、管理体制、运营机制和企业文化,激发了广大干部职工干事创业精气神。
      
       中国一汽首先确定战略目标。2018年,一汽发布了《中国一汽2025战略愿景规划》,明确到2025年,经济规模、价值创造、人均收入等三个方面翻一番,实现再创一个中国一汽的目标。
      
       围绕目标,一汽进行了“四能”改革,即“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低、机构能增能减”。2017年,中国一汽全集团竞聘,高级经理竞争上岗,平均年龄下降3岁,年轻干部占比提升13.3%。同时以市场为导向重组机构,形成更加专业、精细、扁平的构架和运行模式,集团总部直接负责红旗品牌运行。
      
       改革激发了竞争意识,一汽员工更有干劲了。一些改革之后成为高级经理的员工说,通过多轮竞聘和引入外部优秀人才,打破了大家对国企“大锅饭”和“铁饭碗”的认识,让竞争上岗成为普遍共识,危机感也增强了。
      
       2020年9月,以撬动更好业绩、推动高质量跃迁为出发点,一汽对所属单位实施了更加系统化的高级经理新三年任期改革,先定目标再上岗,鼓励挑战高目标。一周内完成高级经理审视匹配,干部平均年龄又降低1.4岁。
      
      
       ▲在位于吉林长春的一汽红旗工厂总装车间,工人在装配车辆(2021年4月28日摄)。
      
       创新引领技术 市场良性循环
       中国一汽谋求高质量发展,改革是手段,创新才是目标。
      
       2020年,中国一汽发布了阩旗(R.Flag)技术发展战略,聚焦未来新能源汽车技术、智能网联技术、轻量化技术等高新技术产业,构建了以长春为总部的全球化研发布局,组建研发总院、造型设计院、新能源开发院、智能网联开发院等,建立了德国慕尼黑前瞻设计中心、一汽解放奥地利研发公司等海外研发机构。
      
       面向未来,中国一汽加速布局新兴产业供应链,与互联网头部企业合作,在多个领域建立合资合作关系。致力于数字化研发,一汽构建了基于数字孪生技术的协同设计和虚拟仿真平台,打造汽车敏捷开发模式,产品开发周期大幅缩减。
      
       一汽采取各种激励、鼓励措施调动员工创新积极性,创新成果产出持续提升。2017年到2020年,中国一汽累计申请专利10127件,其中发明专利3882件。2020年中国一汽专利申请3508件,实现专利公开数量行业第一。
      
       “原来我们技术关在门里,现在技术用在车上。伴随着生产上量、客户需求反馈,形成技术应用、产品策源、技术升级的循环创新。员工感受到创新的成就感和收获感,就更有劲头了。”一汽研发总院副院长李红建说。
(内容来源:新华社)

       中国中化加强资源要素整合融合——在科技创新上奋勇争先
        
5月8日,资产过万亿元、全球员工数量达22万人的中国中化控股有限责任公司(简称中国中化)正式成立。
      
       “站在新的历史起点,中国中化把新发展理念贯穿企业发展始终,在加快构建新发展格局中切实转变发展方式,引领我国化工行业朝着科技驱动、创新引领、绿色环保、安全健康的方向迈进,为推动高质量发展作出应有贡献。”中国中化董事长宁高宁展望。
      
       整合资源,凝聚创新合力
       产业集中度高、规模效应突出、大企业主导……这是世界化学工业的发展特点。与此同时,作为化学工业大国,我国面临市场主体较为分散,行业聚集效应较弱等挑战。
      
       从化工大国到化工强国,我国需要具有国际竞争力的一流企业。中国中化集团有限公司与中国化工集团有限公司实施联合重组,成立中国中化,旨在整合科研资源、供应链、市场渠道,提升企业活力。中国中化将面向世界科技前沿、面向经济主战场、面向国家重大需求、面向人民生命健康,努力加快原始创新步伐。
      
       在科技创新上奋勇争先。中国中化将聚合创新要素、打造创新平台、整合优势资源,在核心领域建设高水平和共性技术研发平台,加强科技资源与市场紧密对接。目前集团拥有29个国家级研发平台,包括重点实验室、工程技术研究中心、工程研究中心、企业技术中心等。
      
       在延长产业链上不断发力。石油贸易、仓储物流、炼化一体化、石化深加工……一条全产业链协同的石油化工链条形成;海水淡化、废水资源化、工业水预处理……工业环保业务范围不断拓展;种子、化肥、农药、社会化服务……农业业务实现了耕种收一条龙服务。“企业重组实现资源优势互补、产业链条相连,释放‘1+1>2’的协同增值效用。”宁高宁介绍。
      
       深化改革,激发创新活力
       种子是农业的“芯片”。围绕“一粒种子”,中国中化坚持在改革中攻坚克难,坚决打好种业翻身仗,为全球粮食安全提供坚实的基础。
      
       不仅仅是种子,中国中化因改革而生,向改革而行。
      
       现代企业制度更加完善。中国中化将党的领导融入公司治理各环节,持续优化集团公司“三会”运行机制,推动所属子企业董事会应建尽建、配齐配强,重点子企业落实董事会各项权利,保障经理层依法行权履责。
      
       混合所有制改革成效明显。中国中化推动下属事业部全部实现混合所有制,打造成为股权多元、富有竞争活力的市场化经营主体,其中,中化能源已申请上市。
       市场化经营机制更加深入。公司深化人力资源市场化改革,加强干部队伍和人才队伍建设,推行经理层任期制与契约化管理,强化薪酬资源配置与激励机制应用,充分调动干部员工特别是科研人才干事创业的积极性。加强与世界一流化工企业的对标专项工作,建设完善科学规范、运行高效的现代企业管理体系,进一步提升管理现代化能力。
       征途漫漫,惟有奋斗。宁高宁说:“中国中化把坚持科技自立自强作为职责使命,加快建设世界一流企业,为深化国资国企改革探索新路径,在新征程上不断创造新业绩。”
(内容来源:《 人民日报 》 2021年06月04日 14 版)

       保利集团以改革为动力——优化产业布局 增强企业实力
        
资产总额、利润总额进入央企前十位,国有资产保值增值率保持在110%以上,2020年经营效益创历史最好水平,世界500强排名跃升至第191位,5年提升210位……“十三五”期间,保利集团经营业绩高速增长,品牌价值不断提升。
      
       发展活力来自改革。“更加注重改革的系统性、整体性和协同性,推动发展效益更高、运行更稳、结构更优。”保利集团党委书记、董事长刘化龙这样概括改革成效。
      
       上市混改添动力。2019年12月19日,保利物业成功登陆港股主板,成为保利集团第六家上市公司,股票发行获223倍超额认购,募集54亿港元,成为港股IPO(首次公开募股)融资规模最大、发行PE(私募股权投资)最高的物业公司。“十三五”期间,保利集团新增两家上市公司,截至2020年年底,集团上市公司资产总额占集团资产总量的92.1%。同时,保利集团加强与中央企业、地方国资、民营企业的合作,加快市场化兼并收购步伐,引入不同类型资本。近3年与社会资本合作项目近500个,引入社会资本近4000亿元。
      
       选人用人强能力。扩大竞争上岗、公开竞聘范围,从旗下“双百企业”开始实行经理层成员任期制和契约化管理,探索职业经理人制度,开展优秀年轻干部专项培训计划,提高考核科学性和刚性,对未完成年度任务的企业和考核末等的干部强制降档降薪……保利集团“三项制度”改革蹄疾步稳。为了吸引、留住人才,保利集团也积极用好上市公司股权激励政策。所属上市公司保利发展、保利置业、保利文化、海诚股份共实施6期股票期权、股票增值权激励计划,累计激励1799人次,累计授出股份3.55亿股。通过改革,集团员工价值创造能力不断增强、效能持续提升。2020年,集团全员劳动生产率人均超过百万元。
      
       兼并重组优布局。2014年年底以来,保利集团整合重组贵州久联集团、贵州盘化集团,成立了集民爆产品研发、生产、物流、工程服务为一体的保利久联集团。
      
       收购中航工业地产业务、增资广东长大,先后并入中轻集团、中丝集团等企业……近年来,保利集团通过重组和市场化并购拓展业务,形成了贸易、地产、轻工、工艺、文化、民爆、信息通信、丝绸、金融等业务为主的发展格局。集团非地产业务比重从“十三五”初的11.9%上升到“十三五”末的31.3%。兼并重组优化集团业务布局和结构、增强抗风险能力的同时,也填补了多项科技空白。目前,保利旗下的中国轻工集团和华信邮电、上海诺基亚贝尔、长飞光纤光缆等拥有多家国家级研究院和多项“硬核”科技。
      
        “十四五”开局之年,保利集团进一步明确了改革的任务书、时间表和路线图,8大类、36项、52条重点改革任务、500多条具体改革措施将一一落地。“确保2021年年底前完成超过70%的改革任务,保证在2022年年底前全面完成!”保利集团总经理张振高表示,“十四五”期间,保利集团将持续以改革为动力,进一步发挥贸易、地产、文化三大优势业务支撑作用,引领企业高质量发展。
(内容来源:《 人民日报 》2021年05月13日 15 版)

       陕钢集团行业综合竞争力连续三年蝉联A级——深化改革,迈向高质量发展
        
作为陕西唯一的大型钢铁企业,陕钢集团近年来向深化改革要效益,迈上高质量发展道路。2020年,陕钢集团产钢1318万吨,总资产达410亿元。“十三五”期间累计实现利润总额68亿元,行业综合竞争力自2018年起连续三年蝉联A级。
      
       2015年,当时陕钢由于大宗原料主要靠进口,运距长费用高、产品结构单一、区域同质化竞争等问题严重影响企业发展。在当年中国钢铁企业综合竞争力排名中,陕钢位居末尾。
        “因循守旧会被淘汰,深化改革才能图强。”集团领导班子认识到,要打破困局,唯有从制度上动刀,向改革要效益。
      
       2016年,陕钢集团深化三项制度改革,将管理人员能上能下、薪酬收入能高能低、打破铁饭碗能进能出落到实处。集团实施人才队伍建设工程,先后成立9个专业学会和6个职工技能协会。深化市场化选人用人和薪酬机制改革,推行经理层任期制和契约化管理,大力推行职业经理人制度和中层管理人员竞聘上岗,激发“鲇鱼效应”。
      
       陕钢集团为旗下最大子公司龙钢公司引进职业经理人,走出了先行先试的第一步。引进上岗后,龙钢公司烧结厂副厂长翟玉兵主持推进烧结篦子板改造,率先实行“跳出区域搞管理”,让不同区域主管到两个系统间相互检查,建立工长淘汰机制。2019年前9个月,烧结工序通过强化生产过程管控,实现产能释放、指标提升,加工费较上年同期降低7.09元每吨,实现增效0.52亿元。
        
       “现在‘揭榜挂帅、谁能干就让谁干’的理念早已成为共识,一大批优秀职工脱颖而出,成为公司高质量发展的中坚力量。”陕钢集团党委副书记、工会主席武军强说。

      
       2016年陕钢减亏30多亿元;2017年钢铁产量首破1000万吨,实现利税29.72亿元,一举扭转连续多年亏损的被动局面。2018年,钢产量达1138万吨,实现利税50.35亿元。2020年,陕钢生产运营保持稳中有升,钢产量1318万吨,实现营业收入600亿元,利税15.87亿元。
      
        “‘十四五’期间,集团将依托数字化转型,全面打造‘煤焦电钢化’产业生态圈,建设超1000亿元钢铁制品产业集群。”陕钢集团党委书记、董事长、总经理杨海峰表示。
(内容来源:《 人民日报 》 2021年05月26日 07 版)

        
 
 
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